TRASFORMAZIONE DIGITALE E STUDI LEGALI, UN NUOVO MODELLO DI GOVERNANCE È POSSIBILE
15/06/2022
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La trasformazione digitale e gli effetti della pandemia stanno rivoluzionando i modelli di governance, di organizzazione, di recruiting e di relazione con i clienti all’interno degli studi legali, in un contesto economico e sociale divenuto fluido e incerto.
Anche le law firm che già applicano modelli organizzativi più complessi, attraversano questa fase di cambiamento.
Le sfide attuali della legal industry, ciascun avvocato lo sa, sono sia esterne che interne.
Le prime riguardano la competitività, l’“infedeltà” di clienti e avvocati interni allo studio, l’insistenza con cui il mercato chiede prezzi competitivi e prevedibilità di costi; gli Alternative Legal Services Providers; l’allineamento degli avvocati di fiducia con gli obiettivi dell’azienda; la contrattazione e la internalizzazione dei servizi legali.
Le sfide interne agli studi legali, almeno in quelli di medie e grandi dimensioni, riguardano la definizione e condivisione della cultura aziendale; la struttura organizzativa e il processo decisionale; l’innovazione, nel senso del cambiamento di abitudini radicate all'interno dello studio; la “istituzionalizzazione”, con la conseguente apparente spersonalizzazione, da una parte, e la “collaborazione in team” dall’altra; l’organizzazione dell’apprendimento.
Dinanzi a queste sfide, il modello “tradizionale” di studio legale, focalizzato quasi esclusivamente su due parametri quali la qualità della prestazione professionale individuale e il tempo impiegato, con scarsa attenzione alla organizzazione strategica interna, sta mostrando cenni di cedimento.
Nel “mercato”, che altro non è se non i clienti dello studio legale, si va sempre più affermando una aspettativa collegata non solo alla doverosa qualità della prestazione professionale legale (il parere, la due diligence, il ricorso, l’atto etc etc); ma anche alla qualità del servizio inteso nella sua accezione più completa: dall’on boarding fino alla relazione continuativa, oltre la prestazione puntuale.
Il cliente chiede dunque non solo (orami) la cultura e la intelligenza individuale dell’avvocato; ma anche l’efficienza, la produttività, l’efficacia del servizio che, lungi da essere sinonimi, rappresentano aspettative precise della clientela.
Non esiste una ricetta preconfezionata per traghettare lo studio legale nella nuova dimensione, che è culturale prima di essere “digitale”; e tuttavia buone alleate sono sia la scelta sapiente della tecnologia adatta per coadiuvare la prestazione oppure per organizzare meglio le risorse interne; sia una attitudine alla innovazione: provare a guardare alle cose con occhi nuovi.
Una buona governance strategica dello studio legale applica la formula SGIT2LxQ, dove Q-Qualità è la condizio sine qua non dell’esistenza dello studio legale; ma Strategia, Governance, Informazione, Tecnologia, Talento e Lavoro sono i parametri vitali di sopravvivenza.
La buona notizia è che questi parametri si possono controllare, ciascuno con strategie ad hoc.
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